התועלת בשילוב בין סקרי פנים וחוץ ארגון – ד"ר רון קדם
זיהוי הבעיות האמיתיות – אלה שהלקוח מציף ואלה שיוצרים אותם בתהליכי הארגון
שתי טעויות עלולות להיות בעת מדידת ביצועים בארגון. האחת, שימת דגש רב מידי על ביצועי הארגון ולא על צרכי הלקוח ושביעות הרצון שלו. השנייה, התמקדות בצרכי הלקוח מבלי ללמוד מהם הגורמים לצרכי לקוח בלתי מסופקים וכיצד ניתן לטפל בכך. במקרה הראשון, הארגון עשוי להיות מאד מרוצה מהביצועים שלו, עקב עמידה ביעדים שהגדיר לעצמו. הוא אומנם יעבוד יעיל אך לא אפקטיבית כי לקוחותיו לא בהכרח יהיו מרוצים, נאמנותם תפחת והם עלולים לעבור למתחרים.
בהגדרת המדדים אותם מגדירים ליחידת השירות יש להבחין בין מדדים פנימיים לבין מדדים חיצוניים. מעבר למדידת שני סוגי המדדים חשוב להצליב ולבחון את הפערים ביניהם. מדדי השירות של הארגון הינם לרוב נתונים מתוך המערכות הממוחשבות של הארגון, הכוללים: זמינות השירות (משך המתנה, אחוז שיחות שנענו בזמן נתון), איכות השירות (סיום טיפול על ידי נציג אחד, אחוז פניות חוזרות) ויעילות השירות (משך טיפול עד לסיום, פריטים שנמכרו בשעה מסוימת, אחוז תעסוקה, עלויות טיפול). לעומתם, המדדים החיצוניים, נאספים באמצעות סקרים. המדדים החיצוניים נועדו לבחון את ציפיות הלקוח בתחומים שונים. ציפייה ביחס לניסיון השירות בעבר מאותה חברה וביחס לחברות אחרות. ככל שהלקוחות חוו רמת שירות גבוהה – הציפיות שלהן תהיינה גבוהות. הם יהיו סלחנים במידה מסוימת; אך לא אם חוו ירידה משמעותית ברמת השירות. לעומת זאת, אם הם מצפים לחוויית שירות שלילית הם יהיו דרוכים ולא סלחניים.
לאופן הדגימה חשיבות מכרעת. לעיתים, מתוך רצון לחסוך בעלויות מחקר מסתפקים בדגימת לקוחות שפנו לחברה, במקום לבצע דגימה אקראית של כלל הלקוחות. טעות נפוצה היא להסתמך על סקר של לקוחות אשר פנו למוקד לקוחות ולהשתמש בשביעות רצונם כמדד של כלל הצרכנים.למשל, אם פנו לבטל חברות או שפנו בתלונה כלשהי. יש לזכור כי קבוצה זו הינה חריג שאינה מייצגת של כלל הלקוחות. במדידת שביעות רצון ממוקד פניות - המדידה מתייחסת למוקד זה בלבד. שינוי בתמהיל הפניות למוקד עלול לגרום לירידה או עלייה בשביעות הרצון. למשל, אם ישנה עלייה בפניות לביטול חברות בקבוצת לקוחות, אזי שביעות הרצון הכללית סביר שתרד. נתון זה ניתן לקבל מהמערכות הפנימיות בארגון ולא נדרש סקר חיצוני. יש לטפל בסיבה לעלייה בשיעור הפניות לביטול. יחד-עם-זאת, ניתן לבחון לגבי המוקד עצמו את שביעות הרצון ממהירות המענה, ממשך הטיפול, מבהירות ההסברים, מתן מידע מלא ומדויק, מההבנה וניסיון אמיתי לפתור את הבעיה, הגינות בטיפול ועוד.
זיהוי המדדים האפקטיביים ביותר לשביעות רצון הלקוח ואבטחת נאמנותו
את המדדים קובעים על פי יעדי החברה לכל תחום. רצוי בשלב ראשוני - במיוחד בתחומים חדשים - לעשות שימוש מיומן בניתוח תשובות קבוצות מיקוד, כולל התקשורת הבלתי מילולית ו"קריאה מבין השורות" של תגובותיהם. בשלב הכמותי - מתבצעת בחינה של ציפיות אפשריות של הלקוח במדדים השונים למול העלויות התפעוליות ואופן ההערכות לכך. לעיתים, עקרון פרטו (20% מאמץ להשגת 80% תועלת) יכול להיות אפקטיבי בקבלת ההחלטות. כל-זאת, תוך בחינת התנהגות המתחרים. יש לזכור כי הגדרת המדדים צריכה להתעדכן מעת לעת. לשם כך נדרש ניטור שוטף של צרכי הלקוחות באמצעות מוניטור שביעות רצון ומעקב אחר שינויים בחשיבות כל מדד. מדדים שאינם תורמים לשביעות הרצון הכללית יש להחליף במדדים חדשים בעלי מינוף טוב יותר.
מדידת שביעות הרצון מזהה את נקודות החוזק והחולשה של הארגון. המדידה חייבת להניע לפעולה וליצור שינוי מתמיד בארגון, באופן האפקטיבי ביותר. כלי אפקטיבי הינו הגדרת אחראים לשיפור בתחומי המדידה השונים מתן תמריצים לעובדים על פי השיפור שחל במדדים אלה. כלי זה יוצר חיבור בין הלקוח לבין השרות שהוא מקבל. המדידות יכולות להיות גם מנתונים פנים ארגוניים (הגעה בזמן, תפוקות). אלה הם מדדים טכניים במהותם. האפקטיביות משתקפת בשיפור שחל בשביעות רצון הלקוחות, ככל שהארגון מבצע פעילות לשיפור מדדים אלה.
תהליך של שיפור מתמיד – אופרטיבי ולא בסיסמאות שאינן מיושמות, תוך יכולת לזהות השיפור במדדי רווחיות של הארגון
חשוב שהטיפול בשיפור התוצאות יהיה חלק מהתרבות הארגונית ויכלול הטמעה של שגרות ניהול על פי מדדים הכוללות ישיבות צוות אחרי כל מדידה ודיון בתוצאותיה ובהכנת תוכנית פעולה לשיפור. במקרים רבים תוכנית זו משלבת תוכנית נפרדת לאימון והדרכת צוותים. זוהי התמחות בפני עצמה. חברות רבות מוצאות שאפקטיביות ההדרכות הללו טובה יותר כאשר הן מבוצעות על ידי גורמים חיצוניים במיקור חוץ ובפרט כשאותו גוף מבצע גם את מחקרי הצרכן וקושר את הממצאים משני הקצוות.
המטרה בסופו של דבר היא להעלות את שביעות רצונו של הצרכן במידה כזו שתקשור אותו חזק יותר למותגי החברה. כלומר, שיהיה נאמן יותר למותגים וגם להגביר אצלו הן את הקף הרכישות והן את ההמלצה מפה לאוזן בקרב חוג מכריו.
מדידה ישירה של חשיבות כל תחום ממשק עם הלקוח אינה מניבה לרוב בידול ניכר בין המדדים. לרוב, נמצא כי כל המדדים בעצם חשובים ואף תהייה הטיה של חשיבות יתר במדדים בהם שביעות הרצון נמוכה. גם שביעות הרצון במדדים השונים קשורה לרוב זו לזו וקשה לקבל החלטה היכן בעצם כדאי להשקיע את המשאבים. לפיכך קיימות מתודולוגיות ניתוח סטטיסטיות הפותרות בעיה זו באמצעות ניתוחי גורמים וניבוי וכן שימוש במודל משוואות מבניות (SEM = Structural Equation Model) אשר מאפשר לבחון קשרים סיבתיים (Cause and Effect) בין מרכיבי האיכות לבין יצירת: שביעות הרצון הכללית של הלקוח >> אהדה לחברה >> נאמנות >> המלצה מפה לאוזן. באופן זה יכולה החברה ליצור לעצמה יתרונות תחרותיים בתהליך הקרוי QSR) Quality-Satisfaction-Return) שנועדה לספק מידע לחברה בהתייחס לשאלות אסטרטגיות: אילו מרכיבי איכות משפיעים על שביעות רצונו של הלקוח? באיזה מרכיבי איכות כדאי להשקיע בכדי למנף את שביעות הרצון הכללית? מהם ההחזרים השיווקיים הצפויים לחברה (אמדן החזר ההשקעה באיכות - Return on Quality) משיפור שביעות הרצון?
זיהוי הבעיות האמיתיות – אלה שהלקוח מציף ואלה שיוצרים אותם בתהליכי הארגון
שתי טעויות עלולות להיות בעת מדידת ביצועים בארגון. האחת, שימת דגש רב מידי על ביצועי הארגון ולא על צרכי הלקוח ושביעות הרצון שלו. השנייה, התמקדות בצרכי הלקוח מבלי ללמוד מהם הגורמים לצרכי לקוח בלתי מסופקים וכיצד ניתן לטפל בכך. במקרה הראשון, הארגון עשוי להיות מאד מרוצה מהביצועים שלו, עקב עמידה ביעדים שהגדיר לעצמו. הוא אומנם יעבוד יעיל אך לא אפקטיבית כי לקוחותיו לא בהכרח יהיו מרוצים, נאמנותם תפחת והם עלולים לעבור למתחרים.
בהגדרת המדדים אותם מגדירים ליחידת השירות יש להבחין בין מדדים פנימיים לבין מדדים חיצוניים. מעבר למדידת שני סוגי המדדים חשוב להצליב ולבחון את הפערים ביניהם. מדדי השירות של הארגון הינם לרוב נתונים מתוך המערכות הממוחשבות של הארגון, הכוללים: זמינות השירות (משך המתנה, אחוז שיחות שנענו בזמן נתון), איכות השירות (סיום טיפול על ידי נציג אחד, אחוז פניות חוזרות) ויעילות השירות (משך טיפול עד לסיום, פריטים שנמכרו בשעה מסוימת, אחוז תעסוקה, עלויות טיפול). לעומתם, המדדים החיצוניים, נאספים באמצעות סקרים. המדדים החיצוניים נועדו לבחון את ציפיות הלקוח בתחומים שונים. ציפייה ביחס לניסיון השירות בעבר מאותה חברה וביחס לחברות אחרות. ככל שהלקוחות חוו רמת שירות גבוהה – הציפיות שלהן תהיינה גבוהות. הם יהיו סלחנים במידה מסוימת; אך לא אם חוו ירידה משמעותית ברמת השירות. לעומת זאת, אם הם מצפים לחוויית שירות שלילית הם יהיו דרוכים ולא סלחניים.
לאופן הדגימה חשיבות מכרעת. לעיתים, מתוך רצון לחסוך בעלויות מחקר מסתפקים בדגימת לקוחות שפנו לחברה, במקום לבצע דגימה אקראית של כלל הלקוחות. טעות נפוצה היא להסתמך על סקר של לקוחות אשר פנו למוקד לקוחות ולהשתמש בשביעות רצונם כמדד של כלל הצרכנים.למשל, אם פנו לבטל חברות או שפנו בתלונה כלשהי. יש לזכור כי קבוצה זו הינה חריג שאינה מייצגת של כלל הלקוחות. במדידת שביעות רצון ממוקד פניות - המדידה מתייחסת למוקד זה בלבד. שינוי בתמהיל הפניות למוקד עלול לגרום לירידה או עלייה בשביעות הרצון. למשל, אם ישנה עלייה בפניות לביטול חברות בקבוצת לקוחות, אזי שביעות הרצון הכללית סביר שתרד. נתון זה ניתן לקבל מהמערכות הפנימיות בארגון ולא נדרש סקר חיצוני. יש לטפל בסיבה לעלייה בשיעור הפניות לביטול. יחד-עם-זאת, ניתן לבחון לגבי המוקד עצמו את שביעות הרצון ממהירות המענה, ממשך הטיפול, מבהירות ההסברים, מתן מידע מלא ומדויק, מההבנה וניסיון אמיתי לפתור את הבעיה, הגינות בטיפול ועוד.
זיהוי המדדים האפקטיביים ביותר לשביעות רצון הלקוח ואבטחת נאמנותו
את המדדים קובעים על פי יעדי החברה לכל תחום. רצוי בשלב ראשוני - במיוחד בתחומים חדשים - לעשות שימוש מיומן בניתוח תשובות קבוצות מיקוד, כולל התקשורת הבלתי מילולית ו"קריאה מבין השורות" של תגובותיהם. בשלב הכמותי - מתבצעת בחינה של ציפיות אפשריות של הלקוח במדדים השונים למול העלויות התפעוליות ואופן ההערכות לכך. לעיתים, עקרון פרטו (20% מאמץ להשגת 80% תועלת) יכול להיות אפקטיבי בקבלת ההחלטות. כל-זאת, תוך בחינת התנהגות המתחרים. יש לזכור כי הגדרת המדדים צריכה להתעדכן מעת לעת. לשם כך נדרש ניטור שוטף של צרכי הלקוחות באמצעות מוניטור שביעות רצון ומעקב אחר שינויים בחשיבות כל מדד. מדדים שאינם תורמים לשביעות הרצון הכללית יש להחליף במדדים חדשים בעלי מינוף טוב יותר.
מדידת שביעות הרצון מזהה את נקודות החוזק והחולשה של הארגון. המדידה חייבת להניע לפעולה וליצור שינוי מתמיד בארגון, באופן האפקטיבי ביותר. כלי אפקטיבי הינו הגדרת אחראים לשיפור בתחומי המדידה השונים מתן תמריצים לעובדים על פי השיפור שחל במדדים אלה. כלי זה יוצר חיבור בין הלקוח לבין השרות שהוא מקבל. המדידות יכולות להיות גם מנתונים פנים ארגוניים (הגעה בזמן, תפוקות). אלה הם מדדים טכניים במהותם. האפקטיביות משתקפת בשיפור שחל בשביעות רצון הלקוחות, ככל שהארגון מבצע פעילות לשיפור מדדים אלה.
תהליך של שיפור מתמיד – אופרטיבי ולא בסיסמאות שאינן מיושמות, תוך יכולת לזהות השיפור במדדי רווחיות של הארגון
חשוב שהטיפול בשיפור התוצאות יהיה חלק מהתרבות הארגונית ויכלול הטמעה של שגרות ניהול על פי מדדים הכוללות ישיבות צוות אחרי כל מדידה ודיון בתוצאותיה ובהכנת תוכנית פעולה לשיפור. במקרים רבים תוכנית זו משלבת תוכנית נפרדת לאימון והדרכת צוותים. זוהי התמחות בפני עצמה. חברות רבות מוצאות שאפקטיביות ההדרכות הללו טובה יותר כאשר הן מבוצעות על ידי גורמים חיצוניים במיקור חוץ ובפרט כשאותו גוף מבצע גם את מחקרי הצרכן וקושר את הממצאים משני הקצוות.
המטרה בסופו של דבר היא להעלות את שביעות רצונו של הצרכן במידה כזו שתקשור אותו חזק יותר למותגי החברה. כלומר, שיהיה נאמן יותר למותגים וגם להגביר אצלו הן את הקף הרכישות והן את ההמלצה מפה לאוזן בקרב חוג מכריו.
מדידה ישירה של חשיבות כל תחום ממשק עם הלקוח אינה מניבה לרוב בידול ניכר בין המדדים. לרוב, נמצא כי כל המדדים בעצם חשובים ואף תהייה הטיה של חשיבות יתר במדדים בהם שביעות הרצון נמוכה. גם שביעות הרצון במדדים השונים קשורה לרוב זו לזו וקשה לקבל החלטה היכן בעצם כדאי להשקיע את המשאבים. לפיכך קיימות מתודולוגיות ניתוח סטטיסטיות הפותרות בעיה זו באמצעות ניתוחי גורמים וניבוי וכן שימוש במודל משוואות מבניות (SEM = Structural Equation Model) אשר מאפשר לבחון קשרים סיבתיים (Cause and Effect) בין מרכיבי האיכות לבין יצירת: שביעות הרצון הכללית של הלקוח >> אהדה לחברה >> נאמנות >> המלצה מפה לאוזן. באופן זה יכולה החברה ליצור לעצמה יתרונות תחרותיים בתהליך הקרוי QSR) Quality-Satisfaction-Return) שנועדה לספק מידע לחברה בהתייחס לשאלות אסטרטגיות: אילו מרכיבי איכות משפיעים על שביעות רצונו של הלקוח? באיזה מרכיבי איכות כדאי להשקיע בכדי למנף את שביעות הרצון הכללית? מהם ההחזרים השיווקיים הצפויים לחברה (אמדן החזר ההשקעה באיכות - Return on Quality) משיפור שביעות הרצון?
ביסוס מדד שביעות רצון כללי אשר מאפשר בחינת מגמות שינוי לאורך זמן וכן מאפשר יצירת יעדים כמותיים ברורים לשיפור ולהשגה ואף קריטריונים לתגמול העובדים וכן חישוב "עוצמת המותג" הכללית לאורך זמן כפי שהיא מתבטאת מהמדדים השונים. תוצאות ניתוח QSR מאפשרות לחברה לקבל החלטות אסטרטגיות מבוססות לגבי מרכיבי האיכות השונים. על ידי הצלבת מידת שביעות הרצון שקיבל כל מרכיב שרות מול החשיבות שמייחסים לו הלקוחות ניתן לזהות אילו תחומים יש להשקיע משאבים, אלו מהווים חזקות שיש להשתמש בהם כיתרון תחרותי ובאילו תחומים יש לצמצם בהם המשאבים המושקעים. כלומר, לאחר זיהוי הממשקים עם הלקוח, זיהוי תחומי המדידה בכל ממשק וביצוע סקר שביעות רצון בכל תחום, שביעות רצונו הכללית מהחברה ומוצריה ובחינת התנהגותו השיווקית – מנותח המידע במודל SEM המספק תמונה כוללת של עוצמת ההשפעה היחסית שיש לכל מרכיב על ההתנהגות הצרכנית ולספק תמונה אסטרטגית, המאפשרת יצירת יתרון תחרותי, המבוסס על הבנה מעמיקה של צרכי הלקוחות.
אין תגובות:
הוסף רשומת תגובה